МаркетОлухи (marketoluhi) wrote,
МаркетОлухи
marketoluhi

Как правильно построить работу между Генеральным и директором по маркетингу

1277983_562299927139014_112116373_o


С 1998 года я работал в маркетинге на разных позициях. Времена были разные - кризисные и бурного роста, с разными генеральными и прочими директорами. Однажды меня попросили рассказать об этом опыте и так на свет появилась эта статья.

Для ответа на вопрос в заголовке, предлагаю с самого начала сформулировать, что же мы имеем виду под «правильным выстраиванием отношений» между руководителем и подчиненным. Сталкиваясь в разных ситуациях с бесконечным множеством вариантов понимания «хорошее взаимодействие людей», от жесткого диктаторского подчинения до полной абсолютной самостоятельности, я сформулировал ответ на этот вопрос следующим образом.

Правильное взаимодействие сотрудника и руководителя – эффективная взаимосвязь, направленная на развитие бизнеса и выполнение поставленных задач.

Аспектов успешного взаимодействия директора по маркетингу и генерального директора множество, но основные вехи, на мой взгляд, следующие – найм нужного человека, постановка задач, предоставление ресурсов для выполнения этих задач (время, бюджет, команда), контроль за исполнением, и, что немаловажно, личностное взаимодействие.
Давайте рассмотрим эти составляющие отдельно.

Как нанять директора по маркетингу.

Чаще всего, если позиции МД не существовало в компании, эту функцию выполнял либо генеральный, либо коммерческий директор. В этой ситуации найм МД будет осложнен пересечением компетенций, поэтому мой совет в данном случае – нанимать человека с теми компетенциями, которых нет в компании. Отличным ходом будет посмотреть на другие рынки, которые шагнули дальше, чем ваш собственный – специалисты с этих рынков могут привнести много интересных технологий с собой.
Многообразие МД настолько велико, что несведущему человеку порой будет удивительно, как может один МД отличаться от другого по своим компетенциям.
Прежде, чем приступать к поиску и отсмотру потенциальных кандидатов, любой ГД должен задаться простым вопросом – зачем нашей компании нужен МД?
Причем очень желательно отвечать на этот вопрос без отрыва от главных целей компании. Необходимо понять, «какие» цели компании и «как» их поможет достичь будущий МД.  Например, если одна из основных целей компании – максимальное знание бренда потребителями, то вам нужен в первую очередь коммуникационщик, умеющий строить эффективные рекламные кампании.
Сформулировав цели, для достижения которых вы нанимаете МД, будет проще и сформулировать требования к человеку, и поставить перед ним задачи на собеседовании. Хуже всего, когда, приходя на собеседование, будущий МД слышит фразу «Ну, нам нужен яркий и запоминающийся маркетинг, который увеличит наши продажи».  Вы хотите нанять профессионала? Так ставьте ему профессиональные задачи – точные, измеримые, понятные и вам, и ему.
Если вы не можете сформулировать задачи – либо повремените с наймом, разберитесь в задачах, либо попытайтесь вместе с будущим кандидатом установить понятные цели. Такой подход, кстати, является, на мой взгляд, наиболее  удачным тестом на профпригодность нового МД, который за ближайшие три месяца должен разобраться в ситуации и предложить свое видение целей и задач.
И если уж выбирать, то выбирать стоящего главного маркетолога, который:
·      Имеет практический опыт и реализованные проекты с результатами;
·      Имеет хорошее теоретическое образование;
·      Предлагает нестандартные идеи;
·      Имеет представление о других аспектах бизнеса, особенно важно понимание финансов и основ продаж;
·      Пишет короткие и конкретные отчеты и говорит человеческим языком;
·      Готов отвечать за результаты

Какие показатели  могут служить мерилом эффективности работы директора по маркетингу? Вот лишь некоторые примеры:
·      Доля рынка (как ее рост, так и удержание, или даже ограничение в падении, при очень агрессивном поведении конкурентов);
·      Уровень знания марки, бренда (спонтанное знание, подсказанное знание);
·      Размер среднего чека, частота повторной покупки;
·      Доля продаж новинок в общем обороте компании;
·      Уровень продуктовой рентабельности (если разработка продуктов и ценообразование находятся в зоне ответственности маркетинга);
·      Достижение более эффективных медиа-показателей при проведении рекламных кампаний, в сравнении с конкурентами;
·      Изменение в составе целевой аудитории (сдвиг в сторону более молодой или более доходной аудитории);
·      Уровень знаний о марке и продукте в цепочке дистрибьюции (продавцы, торговые представители)
·      Уровень лояльности.
Стоит обратить внимание на то, что все эти показатели могут быть рассмотрены и как абсолютные, и как относительные, в сравнении с конкурентами.


Как платить директору по маркетингу.

Уровень компенсации для МД определяет, безусловно, ГД. Полезными источниками иноформации в данном случае могут быть независимые обзоры зарплат, как платные, так и бесплатные – их в интернете огромное количество. Стоит также посоветоваться с коллегами из других рынков – сколько стоят подобные специалисты в их индустрии, какие критерии отбора, какой опыт и результаты.
Безусловным плюсом в правильном построении отношений с МД будет увязка его доходов с поставленными задачами. Не стоит строить сложной бонусной системы, однако прямая финансовая взаимосвязь между достижением поставленных целей и доходами очень желательна.
Более сложный, но и более действенный инструмент – связка мотивации МД с ключевыми показателями подразделений-заказчиков для маркетинга, например – с ключевыми показателями подразделения продаж. Причем следует использовать те связки, которые происходят в ежедневной работе – например, показатели своевременности и эффективности промо-программ, проводимых маркетингом по заказу подразделения продаж. Таким образом вырабатывается более плотный контакт подразделений, а также более внимательное отношение к потребностям внутреннего заказчика.


Как планировать бюджет для маркетинга.

Зачастую планирование бюджета на маркетинг и рекламу происходит по остаточному принципу. Сначала спланировали производственные затраты, зарплаты, аренды, канцтовары – то, без чего, по мнению многих руководителей, компания не сможет жить. И лишь затем, глядя на получившийся годовой бизнес-план, мы решаем – сколько же осталось в нем средств, чтобы потратить на рекламу. Ключевое понятие в этой фразе – «потратить». Не вложить в собственный рынок и развитие собственных продаж, а именно «потратить».
Если вы планируете ресурсы своего маркетолога также, по принципу «что осталось», то и поставленные задачи он будет решать также, по остаточному принципу. А самое главное, всегда сможет использовать аргумент недостатка ресурсов при оценке своей деятельности.
Есть выход - планируйте бюджет совместно. Или, еще лучше, поручите спланировать необходимый бюджет под поставленные задачи самого МД, с презентацией подхода и пояснениями всех цифр – на какие программы вы будете тратить деньги, и как это приближает компанию к решению поставленных задач.
Бывают такие ситуации, когда под амбициозные задачи, поставленные перед маркетингом, просто не хватает средств. И это нормальная бизнес-ситуация, не стоит этого пугаться. Из нее есть два выхода – консервативный, пересмотреть цели в сторону более реалистичных, либо рисковый – искать дополнительные средства под агрессивные задачи. В любом случае, не следует оставлять ситуацию несбалансированной, поскольку к концу периода недовольство возникнет и у ГД из-за невыполенных задач, и у МД, который изначально не мог выполнить эти задачи в полном объеме.
Опять же, для выстраивания более плотных и конструктивных взаимоотношений между ключевыми топ-менеджерами, вовлеките в процесс бюджетирования несколько подразделений. Обязательно это должны быть продажи и маркетинг, нелишним будет пригласить в этот процесс и финансовую дирекцию (не бухгалтерию, а именно финансовую, которая занимается стратегическим финансовым планированием).  Попытки нескольких служб взаимоувязать цели и ресурсы обычно приводят к более глубокому пониманию функционирования компании, как целостного механизма.


Как контролировать директора по маркетингу.

Не существует контроля без предварительного планирования и установления целей и задач. Об этом я уже говорил выше, прежде, чем директор по маркетингу приступит к активной работе, он должен четко знать свои задачи и критерии оценки.
Контроль, как таковой, может быть за результатом и за процессом. Контроль за результатом осуществляется в определенные промежутки времени, когда вы сравниваете полученные результаты с запланированными. Безусловно, такой контроль следует сразу сопровождать разбором ситуации, чтобы понимать, какие инструменты работают, и на какие проблемы следует обратить больше внимания.
На мой взгляд, следующая частота контроля за результатами является оптимальной:
·      Краткий еженедельный контроль по текущим проектам;
·      Глубокий ежеквартальный контроль по важным ключевым проектам;
·      Полный ежегодный контроль по всем поставленным задачам.
Процессный контроль зависит от самой компании, деловой культуры, подходов генерального директора к организации работы, и многих других нюансов. Здесь вам надо решить, насколько плотно вы контролируете сам процесс работы сотрудников – отмечаете ли время прихода на работу, следите ли за стилем в одежде. Степень свободы во многих ситуациях является с одной стороны более рисковой, с другой стороны – гораздо более мотивирующей для сотрудников, особенно, если вы осознанно предоставляете им эту степень свободы.
Важно помнить, что при проведении контроля вы оцениваете не человека, а его результаты. Стоит достать с полки оговоренные и зафиксированные цели, и пробежавшись по ним, понять эффективность работы.



Как дружить с директором по маркетингу.

Что бы не говорили о высоком профессионализме, разделении личного и профессионального в работе, я искренне верю, что если на личностном уровне вы не находите с человеком общего языка – не работать вам вместе.
Трудно переоценить положительный эффект от горящих глаз, вдохновения, в этом состоянии люди способны творить чудеса.
Мой совет в данном случае – относится друг к другу, как к профессионалам. Не стоит подвергать сомнению компетенции друг друга, а вот взаимопомощь в данной ситуации может быть крайне полезной.
Очень важно в совместной работе делиться знаниями, причем это больше личностный аспект, чем профессиональный.  Возьмите себе за правило устраивать взаимные короткие ликбезы в пределах своей компетенции. Думаю, что, например, короткий экскурс в основы медиапланирования (рейтинги, целевые аудитории, affinity index) будет крайне интересен любому генеральному директору.
Особенный инструмент для оттачивания и личного и профессионального взаимодействия – выездные сессии для обсуждения стратегии и тактики компании. Такие мероприятия позволяют собрать сконцентрированно в одном месте всех заинтересованных участников, и в условиях оторванности от ежедневной рутины очень продуктивно обсудить многие вопросы и принять решения.

Ну и в заключение, хотелось бы сказать, основываясь на своем опыте, что хорошая связка генерального директора и директора по маркетингу может дать любой компании реальное конкурентное преимущество.


Советы генеральному директору по работе с новым директором по маркетингу:

1.     Беседуйте. Обсуждайте не только аспекты вашей работы, но и действия конкурентов, розницы, поведение потребителей, мировые экономические тренды. В обмене мнениями часто рождаются новые идеи.
2.     Запретите ему делать ребрендинг в первый год работы. Ломать – не строить, пусть сначала разберется с текущей ситуацией и предложит стратегию созидания.
3.     Не бойтесь показать свое незнание в каких-то аспектах маркетинга, задавайте вопросы и высказывайте свое мнение всегда, когда у вас есть сомнения.


Советы директору по маркетингу по работе с новым генеральным директором:

1.     Договоритесь о целях и ресурсах до начала активной работы. Распределите свою работу по приоритетам, не хватайтесь сразу за все.
2.     Принесите быстрый результат в небольшом, но заметном проекте. Докажите, что не зря появились в этой компании.
Заряжайте и заряжайтесь, зажигайте энергией все вокруг. Общайтесь с коллегами из других рынков, дистрибьюторами, розницей, обменивайтесь идеями. Лучше быть первым, чьи идеи потом воруют, чем копировать уже сделанное кем-то.


Tags: маркетинг, работа
Subscribe
promo marketoluhi august 28, 2013 14:00 362
Buy for 10 tokens
Внимание, это полноценный троллинговый проект! «Не надо рассказывать мне, как вам важен мой звонок, а просто наймите больше операторов!» Помните такой замечательный демотиватор? Как-то раз, по необходимости, я попытался дозвониться в один из банков с элементарным вопросом. Провисев в…
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 20 comments